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格力电器走下坡路

不知不觉间，格力电器董事长董明珠出如今直播间里带货的次数愈来愈多，格力电器的线上买卖也愈发炽热。

9月28日，格力电器全国巡回直播在德州落幕，这也是格力电器在7月启动全国巡回直播后的第四站，董明珠在此次直播中完成带货22.2亿。更早之前，格力电器还在“618”时期取得了102亿的直播带货效果。从此前的排挤，到如今的尽力投入，格力电器好像愈来愈热衷于直播带货，董明珠更是直言“把直播常态化”。

这类立场的转变，更像是格力电器受疫情打击、功绩下滑后的被迫应战。8月30日，格力电器宣告半年度财报。数据显现，本年上半年格力电器完成营收695亿元，同比下滑28.57%，完成净利润63. 62亿元，同比大幅下滑53.73%。中心数据双双下滑严峻，市场担心声渐起。

从收入泉源来看，格力电器的中心营业空调遭到疫情的打击异常严峻。上半年，格力电器空调营业完成营收413.33亿元，同比下落47.89%，收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不说，这是一份比较蹩脚的效果单。

没有对照就没有危险，在格力电器宣告半年报的同一天，另一家电企业美的团体也披露了上半年的效果。数据显现，美的上半年营收到达1397亿元，同比下落9.7%；净利润139.3亿元，同比下落8.29%。对照来看，美的营收和净利润均是格力电器的两倍。与格力电器营收、净利润均腰斩差别，美的在这两项数据上的下滑均未凌驾10%。

从市场份额来看，本年上半年，线下市场格力电器以35.6%的零售额份额，抢先美的的34.2%排在首位，不过抢先上风较为微小。在线上市场，二者之间的差异比较大：美的以36.5%的份额排名第一，格力电器的份额虽同比增进了10.6%，但仅为29.1%。

反映在资本市场上，住手10月10日，美的市值为5283.9亿元，格力电器市值为3465.06亿元，两者之间的市值差异凌驾1800亿元。

一样是遭遇疫情打击，格力电器的抵抗力显著比美的更弱。而这一征象背地回响反映的实际上是最近几年格力电器的立异力严峻不足，包含渠道刷新晚、产物多元化立异不顺、治理形式过于集权等等。疫情只是碰触到它实在软肋的一个有时事宜。

渠道刷新后知后觉

上半年一场疫情黑天鹅，让悉数中国家电行业受挫，也再次让市场感遭到了线上渠道的作用。

数据显现，2020年上半年国内线下渠道家电产物零售额为1777亿元，同比下落29.3%。与之相反的是，线上家电产物零售额到达1913亿元，同比增进7.23%，线上渠道占团体家电零售额的比例到达51.84%，没有厂商能够疏忽线上渠道的作用。

格力电器显著也认识到了线上渠道的主要性，在本年5月的格力电器2019年度功绩申明会上，董明珠称：“不瞒人人说，我们的渠道（革新）是晚了一点，最近几年有种养尊处优的觉得，我们放松了小心。分担贩卖的老总也换了两个，如今我本身亲身抓贩卖，又把它捡了返来。”

至于怎样举行渠道革新，董明珠称：“我们如今正在研讨，线下的经销商怎样和线上结合起来，这是我们正在做的。这就相当于1997年打价钱战的市场杂沓局势，怎样转变，我们本身已取得了许多履历，但这一样又是一次新的反动。”

也就是说，董明珠以为格力电器渠道革新的重心，在于线下经销商与线上的关联。而且她以为此次举行的渠道革新，相当于1997年格力电器在处理价钱战时做出的转变。

回过头来看，格力电器在处理昔时的价钱战时，一样是在渠道上下了一番工夫——其经由历程竖立壮大的渠道分销局限，即股分制地区经销形式，稳定了彼时杂沓的价钱战，进而敏捷扩大占有国内空调龙头职位。不过，格力电器一向沉浸于股分制地区经销形式带来的胜利当中，而没有对其举行应有的刷新，这也给它如今的线上渠道革新带来根本性的搅扰。

我们无妨先来复盘格力电器股分制地区经销形式的竖立历程。1996年，格力电器在湖北的4家空调经销商为抢占市场份额，竞相贬价、窜货、恶性合作，使得格力空调的市场价钱杂沓，公司好处受损。随后1997年，格力电器率先在湖北首创了“以经销商大户为中心”的中心贩卖形式。

这类形式的详细做法是：格力电器和各地的经销商大户团结出资成立新的贩卖公司，代办地区内悉数的格力空调贩卖，即把本地本来各自疏散的格力贩卖和效劳收集集合在一起，一致渠道、价钱、市场、效劳。由此，格力线下专卖店构成了贩卖公司直营专卖店、代办商直营专卖店及经销商专卖店三种。从贩卖层级来看，经销商门店层级最长，须要经由“格力电器-地区性贩卖公司-代办商-经销商”多个层级。

地区贩卖形式关于格力电器而言，有它的可取之处。一方面它能够敏捷处理杂沓的价钱战，同时保证经销商的合理利润，使经销商尽力为花费者效劳。另一方面，它经由历程资产纽带减弱了大经销商的影响力，加强格力电器的渠道控制力和稳定性，同时也疏散了格力电器的运营风险和资金压力，从而举行市场扩大。

事实证明，在这类形式是胜利的。1997年，格力电器湖北地区功绩增进幅度达45％，贩卖额打破5亿元。从1998年入手下手，格力电器把地区贩卖公司形式向各个地区复制，格力空调的贩卖也完成快速增进。

2007年，为了再次深度绑定经销商好处，格力电器的大股东格力团体将其持有的10%的格力电器股权，转让给了河北京海包管投资有限公司，相当于引入计谋合作伙伴。河北京海包管投资是一家由10家主要经销商组建而成的企业，受让股权后它成为当时格力电器的第二大股东。至此，格力电器的贩卖渠道收集基础稳定下来。住手2018岁终，格力电器在全国具有26家地区性贩卖公司、四万多家网点专卖店，销量占公司总销量80%摆布。

不过，时期车轮滚滚向前，没有任何一种形式、体系体例能永久顺应每一个时期，最近几年来，格力电器的这套地区性贩卖体系逐步显露出其不足之处。

首先是来自线上渠道的压力。跟着年轻人逐步成为家电产物的购置主力以及网购的盛行，线上愈来愈成为空调贩卖的主要渠道。依据奥维数据，空调贩卖线上占比从2012年4%提拔至2019年43%，险些占有半壁河山。

在此历程当中，格力电器关于线上的建立显得很是抵牾且后知后觉。它沉浸在线下地区性贩卖形式的温床中，对线上渠道前期缺少充足的注重和投入。反倒是其老敌手奥克斯，在2012年开启以电商为中心的佳构计谋转型后，至2018岁终空调的电商销量增进近56倍，空调电商市场占有率提拔至29%。

直到近两年，董明珠才入手下手揣摩线上贩卖。2019年，格力电器推出了全员贩卖形式的个人微店，个中最著名的当属“格力董明珠店”。它相当于格力电器的全国直营平台，格力专营店能够直接从“格力董明珠店”提货。这类形式与奥克斯前几年探究的互联网直卖并没有太大差别，只是“格力董明珠店”的贩卖效果并不算太好。2019年整年，“格力董明珠店”的贩卖额虽然同比增进660%，但仅为14亿元。整体上，2019年格力电器线上收入占比仅为公司团体收入10%~15%。横向比较来看，美的全网贩卖局限到达700亿元，占整体收入的25%。

本年上半年的一场疫情，线下按下停息键，客观上加快了格力电器规划线上的脚步。现在来看，董明珠引领的直播带货效果也不错，只是其与经销商之间的关联，也许会酝酿一场潜伏的危急。

在9月德州举行的全国巡回直播第四站活动上，董明珠示意，格力电器有3万家门店，关乎上百万人的就业问题。假如直接走线上把线下扬弃掉，会给社会构成上百万人的赋闲，这是她相对不能挑选的。她愿望经由历程直播“叫醒”经销商转变过去的思想，跟上这个时期，真正买通线上与线下的融会。

董明珠口中所称的“上百万人赋闲”，指的是线下经销商大概会遭遇的丧失。线上渠道与线下渠道比拟，具有更短的渠道层级、更低的中心本钱。比方，格力电器规划电商渠道，平常由其本身建立线上旗舰店、直接发货，只需经由“格力电器-电商”或许“格力电器-地区性贩卖公司-电商”便到达花费者手中，层级显著缩减。假如格力电器周全发力线上，必定会对原有的、多层级的线下经销商构成打击。

直播可否如董明珠所愿，“叫醒”经销商转变过去的思想，是一个问号。因为这涉及到一场好处的从新分配，并不是仅靠“叫醒”就能够处理的，而是须要轨制、体系的从新设想。

一些迹象表明，格力电器与经销商的抵牾也许正在凸显。在董明珠完毕“618”直播的第二天，京海包管就宣告大幅减持格力电器股分4288万股，减值金额约为25亿元，这是京海包管近5年来初次减持，好像表露出对格力电器的不满。

实在，即使没有线上渠道的打击，从产业链角度来看，格力电器的经销商体系也须要举行革新。

现在，格力电器最主要的渠道依旧保存冗杂的销司层级，加价较高的贩卖公司层级广泛保存有5%～8%的净利润率。反观其老敌手美的，在2017年对渠道举行改革，作废了销司层级，只保存代办商层级。美的的主意是，作废二级经销商同时增进一级代办商职能向运营商转变，渠道层级由“美的-贩卖公司-代办商-二级经销商-终端零售商”变成“美的-商务中心-代办商-终端零售商”。

两种体系之下，格力电器与美的比拟，终端价差被拉到700元以上，价钱劣势异常显著。怎样处理这一劣势，一样须要格力电器对渠道体系举行革新，只是现在仍未看到它的行动。

依托线下起身的格力电器，依附与经销商深度绑定的地区性贩卖形式获得胜利，但要想在线上再次复制胜利并不轻易。一方面，格力电器在偕行纷纭举行形式立异的同时，沉浸在本身的温馨区里，错过了大好时机。

另一方面，格力电器如今正在尝试的渠道革新，本质上看重点并不是怎样将“线上线下”买通，而是将其20多年的渠道体系举行职能调解、好处从新离别，比方地区贩卖公司里5%~8%的不合理利润怎样紧缩，3万经销商的提货、压货、返利等形式怎样从新塑造，缭绕个中的最根本是好处。格力电器可否拿出朝本身开刀的立异气势、可否给出一套更顺应当下时期的设计，仍有待视察。

产物多元化频频受挫

渠道，能够说是格力电器的驻足之本。产物，一样是它的生存基石。在2019年功绩申明会上，对渠道立异不足做出深思后，董明珠还提到格力电器的产物线问题。

她示意，因为花费者对格力的印象就是空调，格力历久倚重线下贩卖渠道，而格力经销商历久以空调的思绪贩卖小家电，致使格力小家电生长并不尽善尽美。

从数据上看，除空调营业之外，格力电器现在并没有真正培养出新的营收增进赛道。在没有遭到疫情影响的2019年，空调营业是格力电器绝大部分营收的泉源，占其总营收的70%，而别的两项营业生活电器和智能设备离别占总营收的2.8%和1.1%，险些能够疏忽不计。纵向来看，近十年以来格力电器的生活电器营业贩卖占比都处在比较低的程度。

根据董明珠的说法，格力电器的小家电营业生长不顺是因为经销商的运营思绪涌现问题，这类说法显著并不周全，也不客观。

多年来，之所以格力电器的全品类生长增进乏力，不单单议源于花费者对其“空调企业”的固有印象以及经销商的运营思绪，更多的是其在开辟多元化产物线上的立异认识不足。比拟于美的、海尔等企业，格力发力全品类的时候较晚。当敌手已先行规划抢占市场，再发力已错过大好时机。

2004年，格力电器收买团体的小家电营业，2018年，格力电器收买晶弘冰箱，在人人电上加码。反观其敌手美的，在多元化营业上很早就在生活电器上举行规划，具有更强的前瞻性。

早年间，美的依托电风扇营业起身。1985年，美的经由历程收买广州帆海仪器的空调产物线正式进入空调行业。1998年，美的收买东芝万家乐公司，进入空调紧缩机范畴。

新世纪今后，美的经由历程并购完成多元化的脚步不停加快。2001年，美的收买日本三洋磁控管工场，进入微波炉中心部件磁控管范畴；2004年8月，收买合肥荣事达进入冰洗行业；2005年，收买春花吸尘器；2008年，经由历程并购小天鹅拓展洗衣机版块；2015年，收买东芝的白电营业，进入家电业门坎最高的日本市场。

美的的多元化营业，并不是自觉地进入各个范畴，而是严密缭绕家电营业睁开。2012年，方洪波代替何享健担负团体董事长。今后，方洪波砍掉了美的一切不红利的，以及与主营营业无关的产物品类。据悉，当时方洪波将美的原有的产物型号砍掉了7000个，住手30余个产物平台的运转，险些将非家电营业悉数封闭，由此美的产物型号SKU削减至50%。

多元化的脚步，让美的的收入泉源不单单议只限于空调营业。从2019年财报中能看出，美的空调营业占其总营收的43%，其次是花费电器（冰箱、小家电等）与机器人及自动化体系，离别为39%与9%。个中，花费电器营收为1095亿元，同比增进6.31%。能够说，美的很早就经由历程多元化营业，抢占市场份额形本钱身的稳定护城河。这也让它在疫情中能够疏散风险，下降丧失，也让它在营收上抢先格力电器。

反观格力电器，在电器营业外，其一向在对外规划新的营业，如今看来都效果甚微，无论是做手机，投资珠海银隆做新能源汽车，投资芯片、机器人，照样本年疫情早期投产口罩，格力电器的行动都是雷声大、雨点小。

拿做手机来讲，2015年6月格力一代手机问世，但大多数被企业内部“消化”。第二年格力二代手机宣告，起售价直接定在3000元档。董明珠放出狠话“分分钟灭掉小米”，但这款定位高端的手机依然犹如杳无音信、鲜有人问津。

在张扬自家手机时，董明珠一度把本身的人像放在开机画面上，并在多个场所张扬自家的手机耐摔， “我做手机，就要让花费者三年不换”， 以此强调质量有保证。

事实上，从做空调到做手机，完全是两种产物思绪，并不单单议落在质量问题上。在手艺上，空调制冷手艺迭代相对迟缓，而手机更新速率异常快。别的在用户上，因为依托的是多层级经销商体系，格力电器间隔用户比较远，并不一定能真正邃晓用户关于手机的需求。在供应链上，格力电器要在过去空调产业链的基础上从新明白手机产业链，也并不是短时候能够顺应的。

总的来看，在规划多元化产物这条路上，格力电器的立异认识涌现得较晚，致使其脚步跟不上偕行的节拍。别的，在多元化规划的详细实行历程当中，格力电器也被本来做空调的固有思绪所镣铐，没有跳出来从新以一种立异的思绪做产物，从而没有形本钱身产物的中心合作力，这是其多元化之路一向不顺畅的主要原因。

泉源在于集权式治理

无论是渠道形式照样产物体系，实在都是企业掌门人治理思想的实体化表现。格力电器在渠道以及产物上的立异不足，某种程度上也源于其治理形式上的不足。

简朴来讲，董明珠在格力电器中的个人颜色太重，呈现出一种集权式的治理状况，这是格力电器立异不足的一个主要原因。

2012年，董明珠初次身兼格力团体董事长、格力电器董事长及总裁三职。在外界看来，彼时的格力正式进入董明珠的“集权时期”。

“指导 家长”的作风，也许能够归纳综合董明珠作为治理者角色的定位。据《中国经济周刊》报导，董明珠的部属都怕她，“所谓怕，一方面是对她很畏敬，另一方面，因为她的请求很严厉，你达不到她的请求，内心就有压力。”

这类“怕”的团队气氛，让格力电器内部构成“一堂言”的决议设计作风。董明珠接收媒体采访时，谈及格力的高管和中层们，宣称他们都置信并遵从本身的推断。而且董明珠关于本身的决议设计极为自信，她曾说“我从来就没有失误，我从不认错，我永久都是对的。”

董明珠从不以为本身须要监视，是因为她以为本身有很强的自我约束力，并自信不会滥用权利。她示意，权利过大确切轻易犯毛病，但轻易犯毛病不代表就一定会犯毛病。在她看来，“你的思想要时候坚持苏醒，任何时候决议设计，你要斟酌你背地的股民好处、员工好处，这些东西假如能够随时随地记着，就不会作毛病的决议设计”。

但是，董明珠并不是没有犯过毛病。珠海银隆的投资，就是她在集权式治理下踩入的一个坑。2016年，格力电器股东大会阻挡了董明珠关于130亿投资珠海银隆、进军新能源汽车行业的发起。对此，董明珠怒形于色，“我5年不给你们分红，你们又能把我怎样？”厥后，董明珠依然坚持己见，以个人名义投资珠海银隆。效果，跟着新能源汽车国家补贴的退坡，从2018年入手下手银隆就处在风云当中，讨帐事宜、IPO停息、董明珠同银隆原董事长魏银仓之间的奋斗等等。事实证明，当时格力电器股东们的阻挡声响是对的，假如格力电器收买珠海银隆，会背上一个庞大的累赘。

过于集合的治理方式，在某种程度上确实能够提拔决议设计效力、发挥企业各项资本的复合上风，但这请求治理者必需具有极高的素养与才能，而且能够与部属之间坚持优越的沟通通道，能够听取、采用部属的发起，不然便大概致使自觉臆断，从而涌现严重的决议设计毛病。别的，集权式治理也不利于引发企业各层级成员的积极性，从而致使企业缺少应对市场环境变化的灵活性和立异力。董明珠常常公然张扬企业要立异，但对手艺狂热的她一向强调手艺立异，在渠道以及产物系多元化的刷新上却显得后知后觉。实在，如今家电行业面对天花板，立异手艺不再是企业生存的唯一宝贝，渠道与多元化产物一样是招架市场风险的利器。

与格力电器集权式治理差别的是，美的一向在采用放权的治理方式。1997年，美的创始人何享健举行了雷厉风行的事业部革新。他以产物为中心，将美的分红五个事业部，每一个事业部具有市场、设计、财务等多项职能，而且自力运营、自力核算，完全是一套以市场为主导的构造架构。

在事业部革新后，何享健还斗胆勇敢放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指清楚明了各层级的关联，也离别了权利和义务局限。总部赋予了各事业部异常大的自主权，有部门经理叨教万万级别的投资看法，何享健只是说到“你本身拿主意”。这类放权式治理的效果很显著，第二年美的年营收蹿升一倍至50亿元。个中，空调产销100多万台，增进80%。

企业的生长轨迹，都要阅历一个“第一曲线”，即企业沿着产物、渠道、手艺，走过“肇端期”、“成历久”、“成熟期”、“衰落期”的生命周期。格力电器也不破例，其已走过了纯真靠空调营业驱动的成熟期，并在现在的合作中显露出疲态。

固然，格力电器依旧是世界五百强企业、家电行业的龙头企业，其依然具有持续生长、防止走向衰落，进而打造出第二增进曲线的才能。只是，关于格力电器来讲，更多须要思索的是怎样周全提拔本身在渠道、产物、治理上的立异力，做深、做宽本身的护城河，而不单单议是着眼于面前的功绩。