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影戏《中国合伙人》内里，成冬青（俞敏洪的原型）开办的教育机构名字为“新梦想”。

简直，当初的新东方(NYSE:EDU)创始人俞敏洪，恰恰是靠着“销售”出国留学的梦想，才将新东方打造为中国第一教育品牌。然则现在的俞敏洪，似乎早就损失了做行业老大的梦想，变得小富即安、墨守成规。

01

惊险飞跃——从留学考培到K12指点

在中国，提到“新东方”，险些无人不晓。从量化的榜单来看，新东方在2020年名列Brand Z最具价值中国品牌排行榜第36位，并延续七年连任该榜单教育行业第一名，是名副其实的中国第一教育品牌。

图1：新东方位列2020年BrandZ最具价值中国品牌排行榜第36位，力压学而思,资料泉源：BrandZ、百度

创始人俞敏洪，也可谓是中国名气最大的先生之一。由新东方的创业故事改编的影戏《中国合伙人》，曾经激励了无数的创业者。

在资源市场上，新东方也开创了我国教育公司在资源市场的多个第一：

2006年，俞敏洪清扫“万难”（彼时海内对于教育公司的属性是否为企业法人尚不明确，同时外洋投资者对于中国教育公司认知尚少），率领新东方上岸纽交所，成为第一家在美上市的中国教育机构（EDU）；

2019年，新东方的在线营业平台新东方在线（HK:01797）乐成在港交所上市，新东方也成为第一家实现在线营业分拆上市的中国教育机构；

而就在1个多月前，新东方又实现了在港交所的二次上市（HK:09901），成为第一家两地上市的中国教育机构。

正式确立于1993年的新东方，至今已有27年的历史。如果说这时代最大的变化，应该是主营营业的转向。

90年代初，还在北大任教的俞敏洪偷偷办起了托福补习班，厥后逐步拓展至留学相关的多种语言培训和考试指点，充实享受了“出国热”的盈利。

然则随同盈利期的消退，公司的成人（主要是大学生）考培营业增速最先放缓，甚至最先有下滑迹象。而同时，针对中小学生（K12）的学科指点行业正在蓬勃兴起，学而思（好未来，NYSE:TAL)确立仅7年便在2010年实现了上市。

面临新变化，新东方也顺势在2008年推出了K12教育品牌优能中学和泡泡少儿，前者主要面向中学生，后者主要面向学前儿童和小学生。

只管有学而思的强势竞争，但新东方仍然显示出了老牌教培巨头的壮大优势，迅速完成了教研系统的搭建和教学网点的拓展。现在，新东方和学而思是唯二的两家教学网点数目到达上千量级的K12机构，两家公司并列成为K12行业的“双子星”。

新东方和洽未来线下学习网点数目，资料泉源：东方证券研究所

02

疲态展现——即将错失新战场

2020年的“新冠”疫情，加速了在线双师买办课和OMO(Online-Merge-Offline，即线上线下融合)两大教培新模式的生长。然而遗憾的是，新东方在两种新模式上的结构都疲态尽显。

（1）损失在线双师买办课的卡位机遇

在线双师买办，即由一名主讲先生卖力在线直播授课，同时每20-30个学生有一位指点先生提供答疑和服务。

这种模式由学而思在2018年确立，在今年的疫情时代到达了竞争白热化阶段。无论是教培机构照样资源市场，都在争分夺秒地抢占行业的头部位置，究其根本原因，就在于双师买办伟大的规模效应能带来高度集中的市场份额。

在传统的线下教学模式下，一名先生同时只能为几十名学生上课，且教学中央的建设需要大量的人力物力投入。生师比牢固、人均上课面积牢固的情况下，很难施展规模效应。机构要想扩张，只能依赖按部就班地进入新的都会，开设新的网点。

纯线下模式的这种特征，就决议了市场份额向头部集中的速率很慢。现在学而思和新东方的市占率之和尚不足7%。即便是在北京、上海这些深耕多年的都会，单独一家公司的市占率可能也不跨越15%。

假设整个K12指点市场的规模未来几年到达1万亿元，其中30%来自纯线下模式，而单独一家线下机构的市场份额最高为20%，那么就意味着，单家公司在线下市场的营收天花板大约在600亿的水平。

而双师买办课，一名先生可以同时教授的学生数目在理论上可以无限大（除非有网络技术的瓶颈）。对于一名新增的学生来说，机构的边际成本只有少量的带宽成本，因此在一定的量级之内，学生人数越多的机构，可以实现越高的毛利率，规模效应越显著。

领先的机构可以依附更低的价钱或者更高的营销开支，迅速完成对天下市场的占领。因此，双师买办赛道将呈现出远高于线下市场的头部集中度。

假设双师买办课在远期能占到万亿K12指点市场的30%，同时假设这个赛道最终由头部3家公司朋分，那么意味着单家公司的营收天花板可达1000亿元。显然，这将是一个远高于纯线下课的大市场。对于任何一个有野心成为天下头部教育机构的公司来说，都不会放弃在这个赛道上的卡位机遇。

然则抢占头部位置并不容易，需要大量“烧钱”获客，海量投放广告。现在市场上的所有玩家都是亏损运营，亏损额甚至可达数十亿元的量级，这对于教育机构的刻意和耐心都是伟大的磨练。

头部双师买办玩家在暑假时代投入数十亿元举行营销，资料泉源：智贝财经、灯塔EDU

反观新东方，只管早在2005年即上线了在线网站，然则“因循守旧”的俞敏洪一直不看好在线教育模式，并未给予太多重视。

而当双师买办的浪潮到来后，他坚持以为“烧钱”投放互联网广告的打法最后只能一地鸡毛，盈利模式无法跑通。新东方一直在双师买办课的营销投放上不舍得花钱，畏首畏尾。

在已往的20多年里，地推营销（种种公益讲座、发传单、销售职员指导等）一直是新东方运营线下课程的“杀手锏”。只管这种方式又苦、又累、又慢，但在高度涣散的线下培训市场，显著奏效。

为了节约营销用度，俞敏洪计划继续拿出已往线下地推的老套路来推销在线双师买办课，在一个个都会确立实体门店来转化学员。

虽然从单个学生的获客成本来看，地推可能仅有几百块钱，显著低于互联网广告动辄上千元的水平，新东方在每个学生上有希望保持不错的利润率。然则，挨个都会地推太慢了，已经跟不上飞速生长的在线教育的措施。

从现在的数据来看，排名前两位的猿指点和学而思，单季度正价学员人次已经到达300万左右；排名三四位的作业帮和跟谁学，正价人次也到达了150万左右；而新东方，现在仅有小几十万的人次规模。

在双师买办这个正在迅速头部集中的赛道上，当新东方的销售职员还在语重心长的推销课程的时刻，那些高举高打的头部玩家早已把双师买办的份额朋分完毕。可以绝不夸张地说，新东方已经错失了这个千亿市场。

（2）在OMO的结构战略失调

疫情时代加速生长的在线教育课程，除了在线双师买办课，另有在线小班课。小班课实际上是在疫情发作之后，教培机构将“原班型、原先生、原时间”的线下课程暂且搬到线上的产物。

相比于双师买办课（每班人数上千，统一课本版本的教学内容相同，无法与内陆考点连系，西席一样平常在北京、武汉等都会），小班课每班人数大约在20人左右，且上课的先生和教授的内容都是高度内陆化的，学习体验更好。

疫情事后，线下学习中央复课，然则许多学生和家长却宁愿继续留在网上上课，甚至可以接受和线下相同的价钱（通常情况下，线上价钱更低）。

他们以为，在线上课能大大节约交通时间，且现在的网课直播系统也能带来不错的交互体验，教学效果并不会有太大差异。由此，线上形式和线下内容融合的OMO（online-merge-offline）模式在需求的引致下最先萌芽。

OMO引起了学而思管理层的高度重视，由上而下最先推动OMO结构。近期已经将旗下的“培优在线”品牌更名为“内陆网课”，通过既有的线下学习网点举行导流，为周边数公里之内的学生提供内陆化的在线课程。

学而思的管理层曾透露，今年暑假，上海区域的内陆网课学员已经跨越线下学员。未来他们将加速在天下各地的网点拓展，以更快的节奏推广OMO课程。

新东方管理层也高调宣称进军OMO，然则相比于学而思，新东方现在的战略显得很失调。

首先，相比于学而思自上而下的推动，新东方的内陆化网课更多是地方校区的校长自觉组织的，是一种自下而上的行为。

但实际上，有意愿提供这类课程的校长并不多，自下而上的打法缓慢而又杂乱。

一方面，相比于线下授课，在线授课对主讲先生的气氛调动能力、相同技巧等会有更高的要求，而地方校长可能难以在内部选拔到合适的先生，或者不愿意投入精神举行相关技术的培训；

另一方面，校长可能忧郁价钱更低的内陆网课会侵蚀线下课程的份额，进而影响校区的整体业绩。特别是在新东方，以校区总体业绩作为主要审核指标的管理体制下，校长宁肯死守线下课程这头“现金牛”，也不愿去冒险推行网课。

其次，从现在的20个试点都会来看，地方校长为了施展规模效应，推出的内陆网课大多是较大的班型，而非精品化的小班课。

而这种买办课，和上文提到的在线双师买办课是高度类似的，唯一的区别可能在于内陆化水平略有差别，这极容易引起学生的混淆。在组织架构上，在线双师买办课现在由子公司新东方在线卖力，而内陆化买办课由各校区校长卖力，这实际上导致了新东方内部差别利益分部之间的左右手互搏。

有机构展望，线上和线下有机融合的OMO模式未来将成为教育行业的主流，可能占到万亿K12指点市场的40%-50%，即至少是一个4000-5000亿的大市场。而以新东方现在失调的战略和战术来看，很难信赖它将在OMO战场取得领先。

至心希望老巨头，能重拾斗志，调整战略，跟上节奏，恰如昔时的“新梦想”一样。