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成为民众人物对长城汽车的魏建军来说并不容易。若是不是自动刻意曝光，外界很少能探析到他的生涯。以前，他喜欢穿着背心拖鞋去保定的万国广场吃小吃，但现在不行了，“会被认出来”。这让原本习惯自由自在生涯的魏建军感应不适。

某种水平上，现在的不适也是他自动选择的效果。

小米SU7首发那日，4分钟大定破万，这个数据对魏建军无疑是震撼的，市场对一个初出茅庐的汽车品牌展现了最 大的接受度。造车30余年，他自以为长城的汽车很好，只是困在了“不会营销”，他想打开长城与外界的相同渠道。

以是，只管不喜欢，但“时代需要，公司需要”，魏建军照样刻意成为一名网红。他还特意加了一个前缀：成为一名高质量网红。

图：2024年长城汽车股东大会直播截图

何谓高质量？也许就是雷军那样的吧。

肉眼可见的，魏建军以雷军为标的，就“网红”这个身份睁开了一些像素级学习，好比：他学习雷军做抖音，写微博，开直播，有时细化到连形式险些都一模一样。

魏建军的学习若干带有一些偏执的味道。

“他学什么都爱走极端，不惜矫枉过正。”曾与他共事多年的老伙计梁贺年在《长城是怎样练成的》一书中这样评价过。他回忆了昔时长城制作研发大楼时魏建军的偏激行为：

彼时，魏建军正陶醉在丰田TPS精益生产方式的学习中，这套理念的精髓之一是通过消除生产历程中的一切虚耗，实现高效率和高效益的生产。而魏建军对自己的要求是将学习到的理念贯彻到每一件小事上、每一个历程中，而不止于企业治理。

于是，在这次大楼的建设历程中，为了防止修建队偷工减料和暗箱操作，他让团体出头购置了所有的钢筋水泥等物料，互助的河北省一建只承包了项目的劳务事情，逼得省一建老总迎面埋怨魏建军：

“你把毛巾都拧干了，我喝什么呀？”

魏建军对于丰田模式的学习远不止于此。

TPS精益生产的焦点原则包罗了对自然资源的有用行使。在这套模式的影响下，魏建军成为粗放经济时代里，为数不多会反思资源虚耗的企业家之一，好比：

在修建产业里，他推许接纳钢构设计和轻质砌块，以削减传统水泥带来的能耗过高的问题；在大部门人还没见过节水马桶时，长城工厂就所有接纳了自动识别和自动冲水便池，以削减对水资源的虚耗；加入集会竣事后，他会带走喝了半瓶的矿泉水，而更多时刻，他都随身携带自己的水杯......

“先僵化，后优化”，这是魏建军一直以来的学习方式。以是，当汽车圈的营销都向雷军看齐，行业大佬中真正做到极 致的，魏建军算得上第 一人。

雷军曾实验过一场边开车边直播测试小米SU7的智驾系统，同时约请汽车博主“说车的阿飞”跟自己共创内容，这些形式都被魏建军搬到了他的直播间。近期，他率领长城高管团队在重庆挑战了长城的NOA驾驶直播，也约请了“虎哥说车”来保定共度周末。

同样的，雷军去了小米的线下门店做推广，魏建军随后也探访了长城位于郑州的直营店。甚至，当雷军在直播时意外带火小米工服之后，魏建军也在直播时脱下身上的牛仔服，换上长城汽车的骑行服。

在“勤学生”这个标签上，魏建军与雷军是统一类人。

接受长城34年，魏建军始终呆在保定的一隅天地里造汽车。“不善言辞”是他自己，以及身边人对他的评价。相传长城公关部门曾经希望魏建军可以多宣传一些自己和公司，他眼一瞪回应道：

“说什么说，干就是了。”

但现在，热闹的场所里时常能看到魏建军的身影。他最先出席品牌宣布会，品牌车友会，接受更多的采访，也最先向网友展示长城汽车的研发中央、直营店，推出系列短片《魏建军的周末》，让消费者更多领会他的公司，以及他本人。在最近一期探访长城智能实验室时他告诉工程师们：

“只要人人需要我，我随时可以出镜”。

成为网红之前，魏建军只有一个身份：长城汽车董事长，这在企业家中并不多见。更多时刻，稍有些名气的企业家往往都身兼多职：代表，委员，理事，会长等等。这些身份的增添或自动或被动，但本质都是一样：谋划企业之外，他们还需要对社会关系举行维护，对民众事务表达关注。

但魏建军曾经很拒绝。他说：今生只想造好汽车。

这个作风或许与他的偶像有关。

魏建军最佩服的人是任正非，而这位商业巨鳄在“全球一百位最 具影响力人物”的光环下，唯 一的身份就是华为董事长。

若是可以，也许魏建军更想成为任正非。这更相符他一直以来的性格，躲在幕后，专注的完发展城汽车的设计和生产。但成为任正非不容易，尤其眼下行业焦灼，长城又处于改造的阵痛期，耐久以来与王凤英形成的“男主内，女主外”的名目也随着后者的去职支离破碎，魏建军无法再隐身，必须要站出来，带着长城这艘巨轮快速转型，才气保证它不被时代抛下。

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“长城的公司文化是什么？”

“对标其他公司。”一位前长城员工这样回覆了首席人物观的提问，随后弥补道：就是学习其他好的公司。这种文化落在长城官方表述中的话术是：天天提高一点点。

若是你足够领会魏建军，就会明了：在自己认可的价值半径里寻找最 佳的学习工具，是他一直以来运行长城这座庞然大物的方式论。

创业初期，为了提高汽车的生产效率，降低制造成本，他引入了丰田团体TPS精益生产方式；市场战略层面，他信仰艾·里斯确立的定位理论，于2008年与里斯中国确立战略咨询互助；今年1月初，长城又与IBM咨询杀青耐久互助关系，围绕企业治理系统，举行“营销、供应、人力等”机制建设。至于他本人，现在在市场营销方式上周全学习了雷军。

某种水平上，他已经形成了路径依赖：在差异阶段为长城引入差其余来对标学习，而且不提倡中庸之道，而是学到极 致之后再凭证自身的特点举行改良。

首创人的做事方式很洪水平上决议了一家公司的企业文化。时过境迁，当这位前员工回忆起来，潜意识里只记得“对标其他公司”这一条真正说给公司内部人听的企业文化。

只不外，若简朴的将魏建军的乐成归罪于模拟，显然是低估了这位掌舵者的能力。

1997年，坐在办公室里的魏建军看着窗外来来往往的供应商叹息：老张以前开夏利送货，现在都开上奥迪了，赚钱怎么这么快！他送的破件咱们不会自己干？

供应商“发家”的速率让他熟悉到供应链中的利润空间，商人就是要追求利益的最 大化，魏建军最先整合上下游供应链。

那时，长城推出了第 一款正式品牌“迪尔”皮卡车，为了在与友商的同质化竞争中获胜，长城在保证装配精度和漆面雅观的同时，将两次中涂改为一次中涂，削减了刮腻子用量，降低了成本。

仅靠这些“小动作”，自然配不上魏建军的野心。魏建军仔细研究了西欧和日本传统汽车厂商的供应链生长，发现险些所有乐成的天下级车企都履历过或延续着供应链垂直整合之路。随后，长城汽车便通过一系列的并购与合资，逐步确立起一条能够生产发念头、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等主要零部件的供应链，把成本继续降下来。而在所有合资项目中，魏建军都要求占股51%。

高中结业的魏建军那时并不知道，自己对长城大刀阔斧的改造在一海之隔的日本丰田公司有一个考究的名词：精益生产。一年之后，当他去日本考察，才发现自己对生产链的刷新，也是丰田汽车的模式。

丰田的乐成，某种意义上就是供应链治理的乐成。彼时，丰田已经整合跨越300家供应商，并实现了足够极 致的系统化治理。这套模式的效果体现在数字里就是：石油危急发作之后的1974年上半年，丰田完成了成本降低90亿日元的目的。在丰田看来，这是与该期营业利润89亿日元相媲美的功效。

就赚钱来说，魏建军简直为长城找到了最合适的学习工具。丰田是全球最会赚钱的汽车企业之一，就在2023年，它还以2215亿元人民币的利润，位居全球榜首。而长城从2011年就一直是中国最 赚钱的自主车企，最近宣布的2024年半年度业绩讲述也显示：

2024年上半年，长城汽车预计实现净利润65亿元到73亿元，同比增添377.49%到436.26%，这样的利润规模，放眼整其中国汽车行业，无出其右。

对生产效率的把控在任何时刻都是高利润发生的条件之一。而魏建军素有“成本控制大师”的称谓，纵然在长城汽车售价普遍不跨越10万元的时代，它的单车利润也能到达9000元，而合资品牌普遍单车利润不外3000至5000元。

“长城的盈亏平衡点很低，卖多卖少无非是赚多赚少的问题”，20年前长城就解决的问题，直到今天还在困扰许多车企。

区别于厥后造车新势力赔钱狂卷价钱战，魏建军始终看重利润。

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“做企业就是赚取利润”，多年后他在《新汽车高质量生长之路》的论坛中谈到：“现在中国汽车企业的财报都是亏，若是说高质量生长就是干死一个算一个，血淋淋的，那今天就不要谈了。”

对于汽车企业，合适的产物线永远是确保利润的需要条件。

时间回到2008年前后，长城也遇到了产物线的问题。那时，它险些做了乘用车领域的所有车型:皮卡、轿车、SUV、CUV、MPV、越野，旗下同时运营着9个品牌，却陷入一个逆境：

好的怎么都挡不住，差的怎么也救不活。

例如，哈弗CUV在2008年11月的销量为5288辆，位居品类第 一，长城的皮卡车销售量也延续多年天下销量第 一，而轿车产物如炫丽和精灵的销量相对较低，划分为836辆和652辆，整体疲软到不值一提。

艾·里斯的《定位理论》让魏建军找到了破题方式。

书中提到：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于涣散，酿成了人类的皮肤也可以享用的日光浴；激光则通过聚焦获得气力，能轻松切割坚硬的钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。不求品种最多，唯求品类之最。产物越多，战线越长，赚的钱反而越少，追逐所有目的将一事无成。

被击中的魏建军很快行动起来。很快，长城汽车与里斯中国团队确立战略互助，厘清主干，品类聚焦，重新举行资源分配，将SUV和皮卡的营业定位为团体的优先级。

效果很快彰显。长城重新夺回中国市场上SUV第 一的位置，并一直将领 先职位延续至今。定位的精髓理论——用品类来思索，用品牌来表达，成为长城的品牌口号。车圈也记着了魏建军的那句话：

“不把SUV做整天下老大，绝不会去干其余车型。”

不难看出，与其说魏建军永远在学习别人，不如说他在为自己脑海中已经形成的治理苗头寻找一条极 致的、系统的、有细则和流程的标杆。

只是终究，他无法再向前一步。

缺失

“成本控制大师”之外，魏建军更广为人知的外号是“汽车老炮”和“保定车神”。

他喜欢与发念头相关的一切，是个典型的手艺控。他曾经以逛车市为兴趣，保定4S店的销售员险些都熟悉他。碰着喜欢的车时，他还会趴在地上看底盘。

在雷军用漂移斩获无数粉丝之前，魏建军早就已经掌握了这门手艺，80年月末，年轻的魏建军就已经可以演出漂移特技，若是你仔细考察，魏建军宣布的第 一个短视频里，他测试小米SU7的时速率开到了240迈以上。

60岁的魏建军仍然在高速行驶。

某种意义上，时代已经把他拉到一个他不算熟悉也不算善于的赛道上。一号位走向台前，亲自为汽车品牌背书，正在造车新势力的动员下成为新的潮水。雷军的入场，更是提供了加速率。

形骸之外，去之更远。这是《世说新语》中的典故，意思是在向他人学习时，‌若是只注重外面形式而忽略了内在的实质，‌那么最终会离真正的目的越来越远。

不管是直播照样短视频，终究只是营销形式，就像雷军漂移的重点不在于炫技，而是回应网民的要求，交作业，赢民心。眼下魏建军更应该学习雷军的，是后者对市场需求与消费心理的精准掌握。

这不算是魏建军的恬静区。长城一起走来的30多年，更多挑起这个重担的人，是王凤英。——她在2022年脱离长城，加入小鹏汽车。据领会长城的信息源披露，现在长城内部似乎在只管阻止提到王凤英。

耐久以来，魏建军和王凤英分工明确：魏建军主抓生产、研发、质量控制和体制建设，王凤英认真市场以及所有需要抛头露面的事情。

魏建军接手长城不到一年的时刻，王凤英就加入了。在长城还没有生产流水线的年月，第 一批手工打造的汽车就是靠王凤英打开东北市场卖出去的。她对市场足够敏感。2000年前后，皮卡车最先在海内脱销，长城选择跟进，效果，魏建军拍板决议做的一排半皮卡销量昏暗，厥后王凤英力主生产的五十铃车型皮卡，一起脱销。

只是，说服魏建军接受自己的看法并非易事。被逼急的王凤英直接反问他：

“是你买车照样消费者买车啊？”——很长时间里，她都是长城内部为数不多敢跟魏建军直接叫板的人。

诸云云类的事情在厥后时有发生。长城推出的紧凑型小桥车“精灵”，魏建军想造出中级车性能，价钱也响应更高。王凤英否决，以为这款车的受众更在意价钱而不是性能。效果，它的市场反映果真昏暗。

长城品牌专营的经销商模式，也由王凤英一手搭建。——魏建军还曾是一个否决者。

魏建军的否决不无原理。新世纪之前，长城以低端车为主，与之相匹配，销售方式也类似大卖场模式，基本没有售后。但王凤英希望提升品牌形象，改成那时只有轿车品牌才会做的专营店销售模式。

说服魏建军，王凤英动用了“工具人”。她找来那时快消品领域的着名品牌营销专家——中山大学的卢泰宏教授，给魏建军贯注品牌头脑。最终，长城确立了品牌专卖店的营销模式，其要害打法就是：不确立销售分公司，而是通过种种政策和奖励支持，激励经销商只署理长城一个品牌。

有意思的是，直到现在，魏建军与王凤英对于销售方式的分野依然存在。王凤英缩减了小鹏的直营渠道规模，加码经销商；而魏建军在今年5月开放了首批长城直营店，主要销售旗下的坦克和wey两个高端品牌。

一个向左，一个向右，只是，已经脱离的二人不再需要在统一张桌子边争论，求得共识。

他们也不再有相同的烦恼。王凤英在起劲顺应新的文化，魏建军则在面临旧人流失。据《21CBR》记者统计，已往一年里，长城公司有五位高管去职，涉及品牌哈弗、魏牌、欧拉等。其中魏牌职员更改最 大，8年换了6任CEO。

对于魏建军而言，另一个加倍现实的烦恼是：销量。

转折点泛起在2021年。魏建军着手确立“一车一品牌一公司”的组织形态。2022年销量下滑16.7%，2023年只管略有回升，但相比2021年的128万辆，仍差出了5万辆。

高端品牌WEY显示乏力，近3年销量不停下滑，去年销量为41602辆，与岑岭时相比险些腰斩，不及竞品领克的五分之一。

SUV市场，长城哈弗H6曾经保持103个月销量第 一的神话。这个神话在2022年终结，那一年，哈弗H6跌至第三，同比下跌29.1%，随后一年跌至第五，今年上半年，海内SUV销量排行前10 的名单里，已经不再有长城。

值得一提的是，坦克系列在越野市场显示始终不错，近两年海内越野车销量排行榜前5名中，坦克系列总能独占3席，去年12月，坦克品牌以15560辆的销量逾越第二名方程豹一万多销量，形成断崖式第 一。而坦克品牌整年累计销量到达162539辆，同比增进31.21%，是长城汽车旗下涨幅最 大的品牌。

“强者恒强”的事态总能泛起在长城的差异发展阶段中。

只不外，凭证相关数据显示，预计2024年海内越野车的市场规模将突破千亿规模，相比之下，SUV海内市场规模在2023年就到达了26062.2亿元，天花板崎岖立现，魏建军不得不在保持越野车领 先的同时，想设施夺回失去的领土——事实，SUV是长城最熟悉的战场。

长城需要转型，长城也正在转型，但这需要时间。

魏建军喜欢打乒乓球，他的左手持拍打法与凡人差异,永远是迎头进攻。他说：宁愿找死，不能等死。

以是今年1月份，魏建军向IBM发去求助。双方就数字化转型与全球化生长之路上的耐久战略互助关系。

这是一条任正非走过的路。

那是1997年，任正非感受华为有点儿管不动了，只管此时华为已经位列中国电子百 强榜前10名，但任正非看到了背后的危急：研发和市场没有成熟的研发流程和决议机制，制造和销售也是一团乱麻，机构冗杂，治理杂乱，效率极低。

若何让这支日益重大的人才队伍，淬炼成能够大规模整体作战的科技军队成为任正非的难题。他去了趟美国，找到了谜底——IBM治理系统。

IBM咨询治理系统的降生，很洪水平是由于IBM这头大象在1992年时半只脚已经踏进了宅兆，CEO郭士纳临危上阵，通过大刀阔斧的治理改造，将重大而僵化的IBM拯救出泥潭。

任正非在谁人故事里看到了华为。

多年后，IBM带来的IPD（集成产物开发）系统和ISC（集成供应链）让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够发展为全球级企业的制度框架。厥后的故事人人都知道了：华为的年营收从昔时的41亿元飙升到现在的7000多亿。

只是站在那时的历史节点，没有人能展望到今天的事态。

这一次，在IBM历史里看到自己的人，换成了魏建军。只是能否获得先进一样的下场，显然还需要时间。而时代在其中的作用也不能忽视——华为今日的职位与自身能力有关，也离不开外部环境的转变。

没有乐成的企业，只有时代的企业。

无论若何，魏建军没有放弃起劲。他说过，“以前酒太少，不怕巷子深，现在酒太多了，你不知道哪一种酒才是真正的好酒。”纵使长城是碗好酒，在这个过于热闹的时代里，若是人们看不到它，故事也就失去了讲下去的素材。